为什么第一轮特级建企信息化之路坎坷重重？ 为什么遇到项目部强大阻力？ 为什么建企信息化应从核心基础数据信息化抓起？ 信息化危机凸现 为引导施工总承包特级企业成为技术含量高、管理水平高的龙头企业，促进建筑业企业向工程总承包发展，原建设部对《建筑业企业资质等级标准》中施工总承包特级资质标准进行修订，于2007年3月13日颁布施行了新的《施工总承包企业特级资质标准》。这部新标准，首次对施工总承包特级资质企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的硬杠杠，到2010年3月后重新进行资质就位。 一石激起千层浪，施工企业信息化市场也因为这一新标准的出台，一改以往一壶温吞水的状况。特级资质标准施行三年来，施工企业无不绷紧神经，积极配备各种ERP软件，然而信息化进程缓慢，效果很不理想。鉴于当前国际国内经济形势与建筑施工企业现状，住房和城乡建设部在7月30日发布通知，将特级资质标准的过渡期延长至2012年3月13日。 特级资质信息化标准颁布三年以来，很多原先没有信息化意识的企业提前启动信息化工程，也推动了一批企业家开始关注研究建企信息化。在整个行业的建企信息化市场推动力不强的情况下，行政政策的导向作用往往比较大。如果运用得当，效果可以不错，如前些年建设部推动的设计院“甩图板”信息化运动就相当不错。但本轮特级建企信息化标准的实施，由于标准不够成熟，效果不尽人意。据中施协的摸底调查和鲁班咨询调研表明，有大量的特级建企信息化的目的仅为了过特级资质，目的性非常明确，没有同时为提升管理做信息化的打算，导致低投入、填假数据盛行。特别是行业一批不太成功、投入产出不理想的案例出现时，为很多建企企业家错误的信息化理念提供了佐证：建企信息化是搞不成的，信息化投入产出是很低的，应对一下资质审批就可以了。 这种危机局面如不尽快得到改善，将使建企信息化进程受到沉重打击。 危机现象根源 一是特级建企信息化标准导向有偏。刚开始时，该标准被普遍解读为带着砍掉一大批特级建企的主要使命，而不是提升企业管理。过特级标准成为厂商和企业实施信息化的共同交集，信息化对企业提升管理和竞争力的实际价值被搁置一边，为过资质在做大量于管理提升无益的工作，引起企业基层的反感和阻力。 标准不完善之处在于：体现制造业的ERP经验较多，体现建设行业信息化本质与规律不够。 建设行业信息化本质规律现在已经逐渐明晰，就是：工程项目基础数据的信息化、自动化必须先行一步，特别是BIM技术的广泛普及和深入应用（核心基础数据的创建、计算、管理、共享等）是非常关键的。这是企业级ERP实施的基础，而“标准”至今没有体现这种行业本质和规律，因而没能正确引导行业信息化正确方向，导致信息化项目成功率低，投入产出低。目前已上的ERP系统因缺乏项目核心基础数据（量、价、消耗量指标、造价）的支撑，普遍发挥不出应有的价值和功能，有的甚至成了空中楼阁，严重挫伤了企业信息化的积极性。若“标准”的引导能循序渐进，先推动BIM技术和基础数据信息化的实施，可以很快让建企获得较高的投入产出回报，信息化积极性将大幅提升，行业信息化之路可以进入良性循环。 二是建企信息化的市场动力还远不足够。虽然当前建企企业家感到企业经营困难重重，利润极度微薄，大家都在找出路，转型升级已喊了几年了。但一般都在多元化、搞房产投资上着力，并未在建筑业主营业务上下功夫。这种状况其中一个重要的原因是，建企的市场真实压力并不足够大。2009年全球百年一遇的危机，中国建筑业取得22.3%的高增长。其他行业大量企业倒闭的同时，没听说哪家建企关门了。大家日子不好过的同时，其实管理再差也都很难死掉，这才是行业真相。这种状况导致企业没有足够的压力来推动企业变革和信息化。建企变革和信息化将引发权利重分配，是非常得罪人、有难度的，企业没有生死存亡的压力一般不可能发动，这是一种企业发展的现实。 三是建筑信息化本身难度决定了容易遇到危机。建筑业信息化与制造业、连锁、银行等行业有明显不同，要难很多：建筑业的产品是不标准的，单个产品数据是十分复杂且海量的，作业工艺流程每个工程是不一样的，作业地点是流动的，项目团队是临时的。这些行业信息化本质和规律认识不够，信息化危机就难以避免。近十年的建筑业信息化实践告诉我们：项目基础数据（量、价、消耗量指标）的信息化、自动化是解决行业信息化瓶颈的最为关键的工作，这才是建筑业信息化的本质和规律。 四是项目部阻力很大，信息化难以开展。现行信息化建设普遍思维是加强企业总部的管控，包括资金风险管控、成本管控、采购管控等，这与当前建企管理现状需求相符，但我国建企普遍的一个现实是历史是一直缺乏管控手段的原因，项目权力几乎全部下放在项目上。若项目部配合则总部由于可以自动收集到项目部数据，工作量减少，权力增加，总部获得管理好处，却没有付出大的代价。而由于当前建企普遍没有将工程基础数据（量、价格、消耗量指数、造价）的信息化、自动化做好，更不要说智能化，工程基础数据的处理大部分还在手工操作，总部要实现短周期多维度（时间、工序、区域）的多算对比，项目部预算配合工作量将十分巨大，每天手工拆分、组合、统计、分析很多数据，并填入 ERP 系统，项目部是十分不情愿的。同时这些数据的上传，意味着项目部管理的主权大幅缩小。因此，建企信息化建设如果不能在“管控”和“支撑”这两个点上取得平衡，项目部和企业总部对于信息化开展的利益极不平衡，信息化在基层很难开展，整个建企信息化也只能是空中楼阁。 数据是核心竞争力 据中施企协的调查，最后有95%以上企业仅为通过特级资质审核而做，而非为提升企业管理，完全走向了主管部门愿望的反面。主要问题是信息化路径不太合理，就像一个工程建设应先地下后地上，先基础后框架结构，再屋顶。建企先上ERP即先做了个空中楼阁，没有项目基础数据的信息化、自动化、智能化支撑，ERP成了无源之水，仅能起到知道花了多少钱，而不能知道该花多少钱。在建企的项目和企业级管理中“知道该花多少钱”的能力更为重要，因此当前ERP创造的价值还不够大，竞争力提升不明显。 首先，要了解建企数据的类型。建企项目和企业管理面对的数据可分为两大类，即基础数据和过程数据。基础数据是在管理中和流程关系不大的数据，不因施工方案、管理模式变化而变化，如工程实物量、各生产要素（人、材、机）价格、企业消耗量（企业定额）等项。工程实物量决定于施工图纸；各生产要素价格，由市场客观行情确定；企业消耗量指标也相对固定不变。而费用收支、物资采购、出入库等数据都会在生产过程中因施工方案、管理流程和合作单位的变化而变化，因此是过程数据。 两类数据种类都很多，但两类数据中都有极为关键的核心数据。基础数据中最为关键的是实物量、生产要素价格、消耗量指标和造价（预算成本）四项；过程数据中最核心的是资金和各种资源进出、消耗过程数据。这些核心数据决定了项目和企业的业务竞争力、成本控制和盈利水平。哪个企业对这些数据的获取和计算处理能力强，业务竞争力、成本能力和赢利能力就强。 随着建企项目数量和业务区域的扩展，没有强大的数据支撑系统，面对企业数据海洋，只能望“洋”兴叹，导致当前建企有很多采用项目承包制来解决数据难题，通过激励机制和责任下移来缓解数据能力不足的问题。由于项目承包制是一种内包，与当下制造业流行的外包大不相同，并不卸脱企业法律责任和所有风险（质量、安全、资金、品牌），因此这不是终极的企业管理解决方案，而是一种低层次、初级和不得已的管理模式，可持续性存在严重问题。 建企面对两大类数据即项目基础数据和过程数据，其中基础数据获取和掌控更为困难。基础数据量更大，计算难度也大，并需要进行实时动态分析供各条线管控所需。过程数据（最重要的是财务收支、物资进出）相对容易些，数据量小，计算容易，支撑工具（ERP的财务、物资模块）较为成熟，容易应用。而项目基础数据支撑系统建设，业内还刚刚起步，鲁班软件是当前项目基础数据整体解决方案领先供应商。项目基础数据所需的支撑系统技术含量高，系统研发困难，用户掌握应用也较困难（如计量软件），但又都是建企可持续发展不可或缺的。核心的企业级项目基础数据支撑系统可用下图诠释。 围绕工程造价成本的动态分析，建企企业级强大的实物量、价格信息、消耗量指标（造价指标）与造价数据库，为各项目各条线提供实时动态基础数据支撑。 “小前端、大后台” 当四大核心基础数据库建立后，建企和项目部的利益博弈变成了“小前端、大后台”的支持模式。 正如信息技术改变战争模式，少量的人员装备往前突击，信息和数据迅速反馈到后台，同时由卫星、雷达、红外线感应及各探测数据组成立体信息采集系统，源源不断将前线数据输往后方指挥中心，指挥中心的数据中心对海量数据进行处理计算，及时作出对前线的反馈并快速调度整个供应链系统（如远程攻击力量），导弹随之射向目标。大能量的攻击力量可以远离战场，但攻击速度、精确性和攻击威力远超从前。 信息技术和物联网也正在改变企业运营模式和商业模式。当前就算小型快递公司，都有快件跟踪处理中心，当快件业务员将本单业务利用手持扫描设备和数据录入后，马上通过无线网络进入数据中心，每个环节的信息将持续进入数据中心，客户可以全过程通过网络实时查到快件状态。快件业务员的位置通过GPS定位，用以快速调度作出业务响应，大幅提升效率，降低了成本，提高客户满意度。总部获取信息能力很强，调度能力很强，企业后台有足够强的资源整合能力和服务提供能力，快速支持前端，过去由业务前端完成的任务，现在可以由总部统一集约化完成，这将是大行其道企业小前端大后台模式。 “小前端、大后台”的运营模式与集约化经营理念是相通的，代表了未来项目管理信息化的趋势，是先进生产力方式，定将改变当前“大前端”模式带来的项目经理水平代表了企业水平，资源整合难以实现导致的资源浪费。由于工程项目管理的特殊性（单一性、流动性等），导致项目部利益和企业利益有很大相异之处。“前端”项目的运营信息（数据）不能源源不断地汇总到总部数据库来，风险管控（资金、安全和质量等）是很难的，总部（后台）没有强大的数据库同样也无法为项目的运营提供支撑手段，是没有能力的后台（总部），甚至可退变为光收管理费卖牌子的“税务局”。 建企信息化建设要双向思维即从“管控”和“支撑”二个方向着手。既要能为企业总部实行资金风险、成本管控起到很好的作用，更要为项目部的工作效率提升、工作量减少和利润提高起到强大的支撑作用。建企“小前端、大后台”运营模式突出特点是企业总部通过建立四大核心基础数据库系统，项目部的采购价格信息、供应商信息、产品设备信息、成本控制信息和技术资料等能快速得到总部响应支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前端信息（数据）做出智能分析快速给出合理反馈。 得数据者得天下 随着建筑业市场化的进展，特级建企间的关系、资金、技术资源差距很小，数据竞争力就将成为非常核心的竞争力了，“得数据者得天下”的说法并不为过。 建企数据竞争力本轮全球百年一遇经济危机，到来前5个月，不是国家统计局、海关和经济学家，而是马云先发出冬天来了的强烈警告。阿里巴巴2007年11月6日在香港上市时，马云就表示“上市就是为了过冬做准备”，募资约17亿美元，股价最高时达39.7元/股（到全球经济危机呈现2008年11月28日阿里巴巴股到达谷底4.3元/股），为阿里巴巴过冬做好了充分准备。而中国外向型制造企业在这场全球经济危机中有了30%～40%中小企业倒闭。 马云到提前5、6个月比国家统计局、海关、经济学家预报经济危机，并非他是经济学专家或有天算能力，而于基于阿里巴巴巨大的数据库平台，马云从这个数据库平台提前5、6个月发现国际买家的询盘大量减少。询价是下订单的第一步，询盘大量减少必导致订单大幅下降，订单下降额可量化推算出来，从而准确预报经济危机，为企业运营及时采取了保护措施，如果不是中央企业救市措施，中国企业将哀鸿遍地。 建企的数据竞争力可以从以下几个方面体现出来： 一是投标竞争力。在四大基础数据库的支撑下，建企将比同行更快更准报价，可以参与更多的业务机会竞争。成本测算更准，中标概率也将因此大幅提升。 二是价格竞争力。价格竞争力靠赢利能力大幅提升来支撑，赢利能力来源于开源和节流二方面的能力。若有强大的基础数据库支撑将有极大的能力提升，能做到最大的结算利润和最好的成本管控。 做到最大结算利润一方面体现在最佳的投标报价策略，另一方面是做到应收尽收，减少差、错、漏，当前由这两方面形成的建企收益因粗放操作导致的丢失是相当严重的，高于5%并不稀奇。 成本管控大的方向在于利用基础数据精细化计划，控制飞单、损耗，实行限额领料等项。 三是风险管控能力。有强大的项目基础数据获取能力，风险控制能力即可大增。亏本风险、项目部套取资金的资金风险控制不再困难。管控难度在于如何做到信息对称，决策执行并不难，提升企业级项目数据获取能力，风险管控就容易了。 四是项目生产力提升。项目生产力提升的两大难点：一是海量的数据创建、管理与共享困难，二是各条线各单位协同困难。基础数据解决方案特别是BIM技术为这二个问题的解决提供了强大的技术保证。